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Ada Parellada es cocinera y chef del restaurante Semproniana, ubicado en el centro del Eixample de Barcelona. En la que había sido sede de una antigua editorial que acababa de cerrar, inauguran en 1993 el restaurante, en plena crisis económica en la Barcelona postolímpica.

¿Es esta crisis derivada del Coronavirus la crisis económica que más os ha afectado?

La crisis del 1993 no me afectó nada, porque empezaba de cero. Y las crisis son como incendios: queman muchos árboles grandes que caen, pero salen pequeños brotes de vida, y los negocios pequeñitos salen buscando oportunidades y son los que acaban adaptándose al medio, porque han nacido en ese mismo medio hostil. Esto me paso a mí, salí y solo hice que crecer.

Las crisis son como incendios: queman muchos árboles grandes que caen, pero salen pequeños brotes de vida, y los negocios pequeñitos salen buscando oportunidades y son los que acaban adaptándose al medio, porque pertenecen a ese medio hostil

¿Cómo fueron tus inicios en este negocio?

Tuve la suerte de que gustó mucho el producto y el proyecto, el cliente lo consideró muy fresco, se puso de moda y nos convertimos en un referente, así que solo vi éxito.

¿Y cómo vivís vosotros la siguiente crisis económica en 2008?

La crisis de 2008-2010 para nosotros fue mucho peor que la actual, porque estaba aburguesada y desentrenada. Teníamos 6 establecimientos, una estructura grande, 120 personas contratadas. En momentos de crisis estas estructuras medias sufren mucho porque siempre van justas de tesorería. Estábamos en un momento de crecimiento y esto fue un golpe muy fuerte para nosotros porque reaccionamos más lentamente que cuando uno está solo. Cuando me di cuenta estábamos muy tocados, lo habíamos perdido todo.

Cuando tienes varios locales te acostumbras a que uno funcione mejor que otro, pero se van compensando, pero de repente todos empezaron a ir peor. Primero piensas que es normal, que forma parte del ciclo de una empresa y que se irá recuperando. Pero de repente te das cuenta de que lo debes todo, que la máquina ya no tira.

 

¿Cuánto duró este periodo?

En 2012 de los 6 restaurantes ya solo me quedaban 3, los cerramos porque no rendían como quería y me harté. La idea era continuar ampliando pero en ese momento la cosa estaba complicada y las noticias no eran buenas por lo que decidimos quedarnos con esos 3.

De los 3 el principal que era Semproniana, que además tenía un defecto en el contrato de alquiler y no se podía traspasar. Otro ubicado en el Raval era imposible de traspasar porque no rendía, los números no salían y estaba en una zona difícil. En el Born teníamos uno muy pequeñito pero funcionó muy bien, y éste en 2012, era el que aguantaba todo. Como tenía mucho valor por la zona donde estaba y era fácil de traspasar, decidí traspasarlo y así poder arreglar la tesorería, y darnos margen para continuar en Semproniana.

 

En verano de 2012 ya solo nos quedaba uno. Durante las vacaciones de verano, cerramos dos semanas y decidimos reabrir Semproniana en septiembre y probar solamente hasta Navidad: si no conseguíamos hacerlo funcionar, lo cerrábamos todo, alquilábamos nuestra casa y nos íbamos a vivir a la segunda residencia y a empezar de cero.

Veníamos de ser referentes, nos llamaban de todos sitios, era un momento muy dulce, crecíamos cada año y en poco tiempo todo se descalabró, fue muy duro.

 

¿Qué ocurrió finalmente en ese trimestre de ultimátum?

Para el mes de diciembre habíamos conseguido dar la vuelta a todo.

Reabrimos en septiembre y lo primero que hice fue romper la carta. Empezamos con un concepto súper nuevo para nosotros, muy adaptado al momento. Nos habíamos acomodado y no habíamos mirado tendencias, mercado, competencia… Rompimos la estructura de primeros y segundos platos, diseñamos la carta por tallas, implementamos la “tapa”, por lo que la gente podría gastar mucho menos si quería, sacamos todos los productos caros de la carta, incluimos platos divertidos que se pudieran compartir. Empezamos a abrir también los domingos, que antes siempre teníamos cerrado.

Nuestro ánimo había sido “ser gastronómicos”, borramos la palabra y nos convertimos en un restaurante informal, sacamos los manteles, el muletón y pinté las mesas de conglomerado. Ahora esto es marca de la casa porque a la gente le encantan estas mesas pintadas.

¿Cambiasteis de proveedores?

Los proveedores no los cambiamos, cambié el producto pero no me parecía leal porque durante los meses complicados el proveedor se alineó con nosotros y no nos apretó, fue muy condescendiente y luego nos parecía ridículo cambiarlo cuando nos conseguimos recuperar.

¿Cómo ha sido la evolución en estos casi 10 años?

Yo entré en el restaurante en septiembre de 2012 y no he salido más. Lo he dado todo por el restaurante, en 9 años no he hecho ni un día de fiesta, solo 15 días de vacaciones al año. Yo me dije “esto lo saco adelante” y lo he luchado muchísimo. Esta misma lucha la he aplicado ahora con Covid-19.

El curso que viene cerraremos los lunes porque estoy agotada. Como solo tengo este establecimiento estoy siempre aquí. Si el restaurante está abierto no desconecto, no quiero no estar si está abierto.

Hay muchos factores a los que tienes que estar atenta en un sitio así para que todo fluya: factor personal, la cocina, el cliente que se disgusta si no estás, etc.

 

¿Cómo decides afrontar este periodo del Covid?

Desde el 14 de marzo de 2020 que nos cerraron en casa, yo no he dejado de trabajar ni un día. Yo decidí no cerrar y hacer delivery porque ya me rondaba la idea desde hacía tiempo, y mi hijo también me insistía así que pensé que era el momento. Nos pusimos juntos a trabajar en ello.

El viernes 13 de marzo nos cierran todo; ese sábado fuimos todo el personal a cerrar el restaurante y ordenar todo el género porque teníamos las neveras llenas. Mientras tanto empecé a enviar mensajes por Whatsapp y a moverlo por redes sociales: las dos vías a las que tenía más fácil acceso. El domingo día 15 nos pidieron 10 o 12 menús. El lunes ya eran 30 menús, que era poco pero suficiente para empezar… En ese momento recibí el mensaje de una enfermera que me pidió que le preparara un tupper para cada día y me di cuenta de que esto no iba de salvar mi negocio sino de salvar vidas. Decidí contribuir a la crisis y lanzar el “menú solidario” a precio de coste para el personal sanitario, que me pareció que era el que estaba más expuesto. Subí un tuit que se hizo viral, fue una campaña de comunicación brutal. Empezaron a llamarnos y en dos días pasamos a servir 300-400 menús cada día, el 80% de menú solidario. También he de decir que ha habido picaresca y abuso, nos tuvimos que plantar y empezamos a entregar los “menús solidarios” solo a centros sanitarios y a gente con bata.

Al suceder todo tan rápido y con tanto volumen de trabajo, no pude sentarme a hacer números y hubo desajustes muy importantes, que resultaron en que el menú no era a precio de coste, sino por debajo. Hemos “aportado” 30 mil euros a la pandemia pero lo doy por bien invertido porque me sirvió para sentirme útil.

 

¿Cómo te está funcionando el delivery como nueva línea de negocio?

El delivery es una apuesta al futuro, ahora mismo es una ruina… es cierto que nos ha ido ayudando en los momentos en que el restaurante ha estado más cerrado pero está siendo un aprendizaje, y estoy muy animada a trabajarlo en serio.

El delivery no es una línea de negocio complementaria al restaurante, es distinta, es otro tipo de negocio. Si quieres hacerlo bien necesitas otro sitio donde elaborarlo. Al principio yo entendía el delivery como meter mi comida en un recipiente de un solo uso y enviarlo.

Ahora veo que es un producto distinto al del restaurante, con una comunicación distinta. Nosotros entregamos la comida en un recipiente, pero ahí falta información: tiene que explicarse esta comida, la gente no puede adivinar qué es lo que hay, faltan etiquetas, explicaciones, etc.

La manera de promocionarlo, de explicarlo, la comunicación con el cliente, el producto que metes dentro tiene que ser distinto, porque hay productos que no lo aguantan. El recipiente tiene que adaptarse al plato y no al revés. Necesitas un buen almacén para guardar el volumen de packaging que necesitas. Si tienes éxito no puedes tener la entrada del restaurante llena de riders junto con el cliente, si no el cliente se siente desatendido. Hay que trabajar en una dark kitchen y el rider va allí a recogerlo.

 … 

Hay gente que lo está haciendo muy bien, ha entendido en concepto perfectamente. Por ejemplo, cuando entras a Semproniana se entiende lo que hay, hay una inversión muy grande en decoración, un cuidado en que se perciba la marca. Cuando envías la comida a una casa la decoración es el packaging y tienes que trabajar la experiencia del unboxing. Y esto requiere inversión. El producto tiene que ser –con variaciones- parecidos a mi carta del restaurante. El horario del personal también tiene que adaptarse porque todo se adelanta, cocinero y servicio se han tenido que adaptar y tenemos que estirar las horas para que sin invertir una barbaridad se pueda sacar adelante.

¿Cómo te planteas el futuro en este aspecto?

Tengo que seguir aprendiendo y trabajando para aplicar los aprendizajes. Para que funcione tengo que invertir, aunque sea el mínimo. Pero vamos a hacer un crecimiento orgánico, no vamos a invertir antes de tener el cliente, sino que iremos seduciendo clientes uno a uno y cuando tengamos el mínimo necesario invertiremos para que sea una línea de negocio independiente.

 

¿En qué situación estás a día de hoy?

Ahora estamos a un 40% de facturación pero considero que en este momento es un éxito. Los costes se han adaptado y estamos en el punto de equilibrio, aunque hemos perdido dinero estos meses de atrás. También ha habido ayudas, con los ICOs, los ERTEs, y con lo que hemos ido facturando, hemos cubierto costes. El personal y equipo se ha volcado muchísimo a tirar adelante como fuera, han trabajado mucho, nos hemos estirado mucho. En sala había días que eran 2 y eso suponía un sobreesfuerzo para atender correctamente al cliente. Ahora tenemos la terraza también, son 4 mesas pero algo nos ayuda.

 

Cuando diseñas un plato ¿tienes en cuenta los costes para marcar precio?

Nosotros marcamos un precio político, cuando inventamos un plato y queremos comprar un producto nuevo ajustamos el precio al producto y a las líneas generales del restaurante.

Hay productos que yo no los trabajo, porque sé que se nos dispara el precio del plato y yo no quiero ser un restaurante caro, nunca me ha interesado y ahora menos. A los productos más caros les sacamos menos margen, porque el cliente muchas veces no paga lo que vale, paga lo que se alinea con el restaurante. No es que pierda, pero gano menos, pero lo vamos compensando.

Muchas gracias Ada por tu tiempo y por compartir el conocimiento que te han aportado estos 28 años de experiencia en el sector de la hostelería.

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